درک مفاهیم مختلف مدیریت می‌تواند راهنمایی ارزشمند برای مدیران باشد. صبر، یکی از مهمترین پارامترهای مدیران موفق است و از دیگر تخصص‌ها فراتر می‌رود. صبر به عنوان هنری برای انتظار آرام و هدفمند، نقشی کلیدی در رسیدن به اهداف بلند و موفقیت پایدار در مدیریت ایفا می‌کند.
صبر، عاملی است که مدیران موفق را از سایر مدیران متمایز می‌کند و محبوبیت خاصی برای آن‌ها به ارمغان می‌آورد. مدیران صبور، آینده‌نگر و تاثیرگذار هستند. آن‌ها در شرایط بحرانی حامی تیم خود هستند و اعتماد، احترام، تعهد و مسئولیت پذیری نسبت به اهداف و وظایف در میان آن‌ها حاکم است.
برنامه ریزی برای رسیدن به موفقیت
مدیران صبور برنامه‌ای منسجم و دقیق برای رسیدن به اهداف خود دارند. آن‌ها می‌دانند که دقیقا در کدام نقطه از مسیر قرار دارند. در صورت پیش آمدن مشکل، راه حلی برای آن در نظر گرفته اند. مدیران صبر خود را از وجود راه حل‌هایی برای همه چالش های احتمالی به دست می‌آورند.
تهیه یک برنامه واقعی، تعیین انتظارات واقع بینانه، تمرین انضباط شخصی و تمرکز بر کیفیت، نقش اساسی در صبر مدیریتی دارند. از طرفی عواملی مانند احساسات، نداشتن انضباط، تحریک بیش از حد، کمبود تجربه و انتظارات غیر واقعی در “فقدان صبر” نقش مهمی ایفا می‌کنند.
مدیران دلایل عدم صبوری خود را، سرعت بالای پیشرفت و توقع تصمیم گیری سریع، سختی صبوری، مشغله بالا و نداشتن زمان کافی برای تمرینات مستمر بیان می‌کنند. بدیهی است که همه چیز را نمی‌توان تحمل کرد. صبوری زمانی مناسب است که مدیران بدانند چه مشکلی را می‌توان تغییر داد و با چه مسئله‌ای باید کنار آمد.
موفقیت در دستیابی به اهداف، جلب محبت دیگران، هدایت موثر و لطف الهی می‌تواند از نتایج صبر در مدیریت باشد. کسی که مدیر است، قاطعانه با تهمت‌ها، آزارها و تکذیب‌های زیادی از ناحیه بعضی ذینفعان و افراد در سایه مواجه می‌شود. بنابراین لازم است بدون آنکه تعادل روحی خود را از دست دهد، با صبر و توکل به خدا چاره‌جوئی نماید.
تسلط بر مهارت صبر، یک فرآیند یک‌شبه نیست. این امر مستلزم خودآگاهی، نظم و تلاش مستمر برای غلبه بر عوامل عاطفی و روانی است.
نقش عدالت در مدیریت
در میان همه عناصر شناخته شده در علم مدیریت، عدالت نقشی محوری دارد. در جهان پرشتاب امروز، دولت‌ها و سازمان‌ها در تلاش هستند تا برای رسیدن به اهداف سازمانی و اقتصادی و تداوم حیات خود از عدالت در مدیریت بهره برده تا از سقوط و واژگونی در امان بمانند.
عدالت به عنوان یکی از نیازهای فطری و اساسی انسان است. نقش دولت‌ها و سازمان‌ها در زندگی انسان‌ها غیرقابل انکار است. دولت‌ها و سازمان‌ها تصویری از جامعه بوده و تحقق عدالت در مدیریت به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است.
مدیران نمی‌توانند نسبت به عدالت بی‌تفاوت باشند، زیرا عدالت همه جانبه فردی و اجتماعی، سازمان‌ها و دولت‌ها را قابل تحمّل می‌کند. همگان را به حق خود می‌رساند. هر کس بر مبنای صلاحیت در جای خود قرار می‌گیرد و همگان رشد می‌کنند. لذا ضریب انگیزش و درجه رشد فردی و سازمانی در آن‌ها به اوج می‌رسد.
پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمان‌ها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آن‌هاست. امروزه زندگی، بدون وجود سازمان‌ها قابل تصور نیست.
نحوه شکل‌گیری دولت‌ها در عرصه جوامع انسانی، به نظر می‌رسد که تحقق عدالت اجتماعی، مبنای توجیه حیات دولت‌ها و سنگ پایه مشروعیت اقدام آن در عرصه‌های سیاسی، اقتصادی و فرهنگی جامعه است.
اثربخشی مدیران
مدیریت عادلانه، مدیریتی پویا، پاینده، کارآمد و اثربخش است که تأمین کننده توأمان رضایت و احقاق حق در ابعاد فردی و اجتماعی میباشد. بیتردید “مدیریت عادلانه” تنها مدیریت موفق یک سازمان یا حکومت خواهد بود. عدالت در سازمان‌ها با سه عامل “برابری”، “بی‌طرفی” و “عدم تبعیض” تعریف می‌شود که همگی به نحوه برخورد عادلانه مدیریت با اعضای سازمان و جامعه دلالت دارد.
محققان علم مدیریت در خصوص نقش عدالت در مدیریت و سازمان‌ها نظریه‌های مختلفی مانند “برابری مرجع”، “عدالت رویه‌ای”، “عدالت تعاملی” و… مطرح نموده‌اند.
اعضای سازمان‌ها ممکن است در “واکنش نسبت به بی‌عدالتی”، میزان آورده‌های خود را تغییر دهند، برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان، تلاش کنند، با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند، بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود، تأثیر منفی داشته باشند، افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند یا در نهایت سازمان را ترک نمایند.
مدیران دولت‌ها و سازمان‌ها اگر به دنبال پیشرفت و بهبود سازمان و جامعه خود هستند، می‌بایست درک وجود عدالت را در تک تک اعضای سازمان یا جامعه ارتقا دهند.
تعارض منافع در سازمان ها
وقتی “تعارض منافع” از حالت بالقوه خارج شده و بالفعل می‌شود، “فساد” شکل می‌گیرد. سازمان شفافیت بین‌الملل، “تعارض منافع” را شرایطی می‌داند که در آن افراد یا نهادها در مواجه با انتخاب بین وظایف خود و منافع شخصی‌شان قرار می‌گیرند.
بسیاری از فسادها، خطاها، رفتارهای غیرحرفه‌ای و مخرب در محیط کار و زندگی، ناشی از بی‌توجهی به تعارض منافع است.
کشورهای مدعی مبارزه با فساد، در تلاش هستند تا برای افزایش اعتماد مردم به نظام سیاسی، با شناسایی مسئله تعارض منافع به عنوان بستر اصلی بروز فساد، حوزه اثرگذاری آن را در موقعیت‌های مختلف مدیریت نمایند.
در عمل امکان از بین بردن تمامی موقعیت‌های تعارض منافع وجود ندارد، اما با انجام اقداماتی می‌توان اثر آن را که همان بروز فساد است، کاهش داد.
مدیران باید در موقعیت‌هایی که می‌تواند موجب تعارض منافع شخصی آن‌ها شود منافع سازمان و جامعه را در اولویت قرار دهند و نسبت به سازمان و جامعه “وفادار” و “امانت‌دار” باشند.
مدیران باید در تصمیمات مدیریتی، هرگونه منافع شخصی خود را بمنظور جلوگیری از سوءاستفاده از اختیارات، افشاء کنند.
تأثیر منافع شخصی مدیران در عملکرد سازمانی
مدیران باید از عضویت و ارتباط با گروه‌های گوناگون اجتماعی که موجب موقعیت‌های تعارض منافع می‌گردد دوری نمایند. مدیران سازمان دولتی نباید از اطلاعات درونی سازمان‌شان برای کسب منافع شخصی استفاده کنند.
مدیران دولتی نباید همزمان یا بلافاصله پس از فراغت از مسئولیت، در بخش خصوصی و در حوزه کاری مشابه فعالیت نمایند.
مدیران باید از قبول هرگونه هدیه که فرد را از انجام وظایف حرفه‌اش دور می‌کند و به‌سوی منافع شخصی می‌کشاند اجتناب نمایند. مدیران باید هرگونه منافع که از طریق نقض تکلیف تعارض منافع به دست آورده‌اند به سازمان استرداد نمایند.
برای مدیریت موقعیت‌های تعارض منافع باید به‌گونه‌ای عمل شود که با افشای وجود تعارض منافع مدیران، اعلام منافع مالی مدیران، تفکیک قاعده‌گذار و مجری، تفکیک ناظر و نظارت شونده، برطرف کردن تعارض میان درآمدها و وظایف سازمان و همچنین تغییر قواعد در فرایندهای کارشناس محور، احتمال فساد کم شود.
کج روی در سازمان ها
کج‌روی در سازمان و جامعه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻋﺎدﻻﻧﻪ باشد. کج‌روی ازجمله پدیده‌هایی است که روند توسعه کشور را به طور چشمگیری با مشکل روبرو می‌کند و موجب ضرر و زیان یک سازمان یا جامعه می‌گردد.
کج‌روی در سازمان ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی، می‌تواند ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﯽ مانند آﺳﯿﺐ رﺳﺎﻧﺪن ﺑﻪ ﺷﻬﺮت ﺳﺎزﻣﺎن، اﻓﺰاﯾﺶ ﻧﺮخ ﺗﺮک کارکنان، ﮐﺎﻫﺶ اﻧﮕﯿﺰه و کاهش ﺗﻌﻬﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‌ها ﺗﺤﻤﯿﻞ نماید.
واقعیت تلخ این است که تمام آدم‌ها، پتانسیل کج‌روی را دارند، اما قیمت هر کسی، با دیگری فرق دارد و آستانه تحمل هر کسی، با دیگری متفاوت است.
الگوهای رفتاری در مدیریت
اگر افراد از الگوهای رفتاری مدیران، احساس ظلم کنند یا حق‌شان خورده شود آنان هم برای نادیده گرفتن هنجارهای اخلاقی خود را محق می‌دانند. در اینصورت ریاکاری، کم کاری، کارشکنی، دزدی، تقلب و ناهنجاری‌ها در سازمان و جامعه پر رنگ می‌شود.
شکل‌گیری اخلاق و کاهش سطح کج‌روی‌ها در سازمان و جامعه، به شدت به نوع رفتار و تعامل مدیران با مردم بستگی دارد. برای تغییر و پیشرفت، مدیران باید عدالت و جلوگیری از ظلم را بعنوان یکی از اصول اساسی مدیریت در سازمان و جامعه اجرایی نمایند.
تجربه مدیریتی
در مدیریت، فرمول از قبل نوشته شده‌ای وجود ندارد، چرا که متغیرها بسیار متنوع و غیر قابل کنترل هستند و افراد بر اساس تجارب خود عمل می‌کنند.
تجربه مدیریت عبارتست از هر اقدام، ماموریت یا پروژه‌ای که موجب ایجاد تغییر و یا ارتقا در سطح عملکرد سازمان از طریق بکارگیری رویکردها، شیوه‌ها و روش‌های “مدیریتی” می‌شود. همچنین “تجربه مدیریتی” را می‌توان فرایند مواجهه و شناخت مساله، اتخاذ تصمیم و اقدام در جهت اجرای آن در جریان حل یک مساله یا مشکل جدید تعریف نمود.
“تجربه” مهمترین عامل در فراگیری قابلیت‌های مدیریتی است. افراد در سازمان‌ها و جامعه به مرور و با قرارگرفتن در موقعیت های مختلف، به توانایی‌هایی می‌رسند که بوسیله آن تبدیل به فردی مجرب و شایسته برای پذیرش مدیریت می‌شوند.
اتخاذ تصمیم‌های مدیریتی عاقلانه
مدیران عواملی چون مهارت‌ها، آمار، نظر ذینفعان یا رویکردهای خلاق و جدید را برای اتخاذ تصمیم‌های مدیریت عاقلانه در نظر می‌گیرند، اما علاوه بر این‌ها مهمترین عامل درس‌هایی از گذشته است که باید در نظر بگیرند.
اگر مدیران بتوانند با استفاده از تجربیات گذشته در زمان درست، تصمیم درست بگیرند، می‌توانند بر عملکرد سازمان و جامعه تاثیر مثبت بگذارند. در مدیریت علمی نباید هیچگونه تعارض و تضادی میان علم و تجربه در سازمان بروز نماید، مگر اینکه تجربه جدیدی منجر به تکمیل، اصلاح و یا
رد یک پدیده علمی بر اساس معیارهای علم پذیری باشد.
بین تجربه مدیریتی با سایر تجارب از حیث شکل گیری و مستندسازی تفاوت‌هایی وجود دارد. برای مستندسازی تجارب مدیریتی، ارکان اصلی از جمله مسئله و ضرورت‌ها، نقطه تصمیم‌گیری، مراحل اجرا و در آخر نتایج و تحلیل‌ها می‌تواند تجربیات ذهنی مدیران را تبدیل به یک تجربه مدیریتی جهت استفاده مجدد نماید.
همواره داشتن نگاهی به آینده خوب است اما بدون رجوع به تجربیات گذشته نمی‌توان به موفقیت چندانی دست یافت. بنابراین مدیران برای اتخاذ بهترین تصمیم، باید با رویکرد مدیریت دانش، شرایط لازم برای استفاده از تجارب ثبت شده را به عنوان یک case study با استفاده از ملاک‌های متعدد بویژه تبعات تصمیمات اخذ شده و هزینه و زمان صرف شده برای سازمان و جامعه فراهم نمایند.
اگر سازمان یا جامعه‌ای را درک نمی‌کنید، بهتر است در حوزه مدیریت آن ورود نکنید! فرآیند “ادراک” یکی از ابعاد مهم رفتاری در سازمان و جامعه است که فرد توسط آن می‌تواند محیط اطراف خود را بشناسد و آن را تفسیر نماید. از منظر علم مدیریت، مهارت ادراک در مدیریت ضروری است، زیرا به مدیران این توانایی را می‌دهد که سناریوهای پیچیده را بهتر درک کنند و راه حل‌های خلاقانه‌ای بیابند.
تأثیر ادراک در مدیریت
ادراک در مدیریت باعث می‌شود مدیر بداند وظایف سازمانی و تغییرات محیطی چه اثری بر یکدیگر می‌گذارند؟ در شرایط بحرانی بهترین واکنش چیست؟ یا از منابعی که در اختیار دارد، چگونه بیشترین بازدهی را دریافت نماید؟ در سطوح بالای مدیریتی، توانایی نزدیک شدن به یک موقعیت با رویکردی خلاقانه و انتزاعی، ضروری است. بنابراین هر چه از سطح مدیریت عملیاتی به سطح مدیریت عالی برویم اهمیت ادراک در مدیریت بیشتر می‌شود.
ادراک نقش بسزایی در مدیریت سازمان و جامعه دارد. مدیران اگر موانع این موضوع را به‌خوبی درک کنند می‌توانند چالش‌های سازمان یا جامعه را کمتر کنند. عواملی مانند قالبی اندیشیدن، موانع هاله‌ای و فرافکنی موانع ادراک هستند.
مدیرانی که دارای مهارت ادراک در مدیریت هستند، مهارت تصمیم‌گیری و اجرا دارند، مهارت برقراری ارتباط دارند، مهارت ایجاد انگیزه دارند، تفکر خلاق دارند. آن‌ها می‌توانند تشخیص بدهند در هر لحظه چه مسائلی وجود دارد و حل کدام مورد در اولویت است. آن‌ها در مواقع بحران، آرامششان را حفظ می‌کنند و دست و پایشان را گم نمی‌کنند. آن‌ها می‌دانند که بار کج هیچوقت به مقصد نمی‌رسد، آن‌ها صادق و شفاف هستند.
در کارشان هیچ حیله و نیرنگی وجود ندارد و می‌دانند که هیچ سرمایه‌ای ارزشمندتر از اعتماد دیگران نیست. افراد سازمان و جامعه، مدیرانی را که دارای مهارت ادراک در مدیریت هستند، به دلیل توانایی‌شان در مدیریت بحران و یافتن راهکار در موقعیت‌های خاص و حل مسائل، به عنوان رهبران استراتژیک می‌شناسند.
مدیرانی که دارای مهارت ادراک هستند را نمی‌توان حذف کرد، زیرا که ذهنشأن مهمترین ابزار آن‌هاست و می‌توانند چیزی بیشتر از آنچه در کتاب‌های مدیریتی نوشته شده، ارائه بدهند. آن‌ها به محض اینکه از یک سازمان خارج شوند، می‌توانند کارشان را در مجموعه دیگری ادامه دهند.
پراگماتیسم در مدیریت
پراگماتیسم در مدیریت به یونان باستان بر می‌گردد. پراگما در زبان یونانی به معنی عمل است و پراگماتیسم به معنی عمل گرایی.
دکترین پراگماتیسم با تمرکز بر نتایج واقعی و عملی تصمیمات، مدیریت عملی را در برابر مدیریت نظری قرار می‌دهد و معتقد است فقط آن‌چیزی که نتیجه‌بخش، مصلحت‌آمیز و مفید است شایستۀ اقدام است.
مدیران پراگماتیسم یا عمل‌گرا، معتقد هستند هر نظریه یا اعتقادی باید با توجه به نتایج و تأثیرات عملی‌اش ارزیابی شود. آن‌ها معتقد هستند اگرچه شرایط موجود کاملا ایده‌آل نیست اما باید در همین شرایط بهترین باشند.
آن‌ها ایده‌آل‌گرا نیستند. برای آن‌ها مهم نیست که همه چیز عالی باشد، عموماً به دنبال بهترین راه حل‌ها می‌گردند، اما اگر چیزی نسبتاً بهتر هم پیدا کنند رضایت دارند. آن‌ها در حین انجام کارها، وضعیت موجود را بهبود داده و مسیرهای بهینه جدیدی را بدست می‌آورند. برخلاف مدیران ایدئولوژیک که بر اصول ثابت و غیرقابل تغییر تأکید دارند، مدیران پراگماتیسم به دنبال سازگاری با شرایط و محیط متغیر هستند.
پراگماتیسم می‌تواند در سازمان‌ها و جوامع به عنوان یک روش هدفمند استفاده شود. روش پراگماتیسم می‌تواند ایده‌ها را گرد هم آورده و عناصر تاثیرگذار را که با واقعیت‌های سازمان و جامعه هم‌خوانی دارند با هم مرتبط نماید. اما چالش اصلی اینجاست که بر اساس این تئوری فقط مشکلات عینی و ملموس حل می‌شود و مشکلات پیچیده‌تر همچنان باقی خواهد ماند.
مدیریت واقعه عاشورا
مدیریت واقعه عاشورا با اهداف بلندش، با شور و شعورش، با درس‌ها و عبرت‌هایش، تا ابد حکومت ظالمین را به چالش می‌کشاند.
علم مدیریت سابقه کمتر از ۱۰۰ سال دارد، اما قدرت مدیریت و رهبری از ابتدای تمدن بشری تعیین کننده جایگاه ملوک، سلاطین، وزیران و زِبَردستان بوده است. کارنامه مدیریت عاشورا بعد از قریب ۱۴۰۰ سال همچنان تحسین‌برانگیز است. رفتار مردم کوفه در قبال واقعه عاشورا مدیریتی از نوع کلان را مورد توجه قرار داده است.
پژوهش‌ها نشان می‌دهد که در واقعه عاشورا امام حسین “ع” علی‌رغم تمام محدودیت‌ها و شرایط بحرانی، “اصول مدیریتی” ذیل را اجرا نموده است.
از نظر موقعیت و سوابق سیاسی، اجتماعی و اخلاقی، نیروهای انسانی امام عموما بسیار برجسته و از “نخبگان” قبائل خود بودند.
با “صراحت و صداقت” واقعیت عاشورا برای یاران تشریح شده و برای ارزیابی و “برآورد واقعی نیروهای انسانی”، به آن‌ها اجازه ترک میدان و بیعت داده شد.
از ابتدای حرکت در هر فرصتی نسبت به اصل “آگاهی بخشی” نیروهای انسانی و پیاده‌سازی اهداف و برنامه‌ها اقدام شده است. با طولانی کردن مسیر حرکت و افزایش توقف‌گاه‌ها، اصل اساسی “هماهنگی” برون سازمانی و اطلاع رسانی مدیریت شده است.
علاوه بر بازسازی “شرایط روحی و روانی” یاران، برای تاثیر بر روح و روان دشمن نیز تلاش شده است.
در مدیریت عاشورا، “آزادی عمل و تفویض اختیار” به نیروهای اجرایی، موجب تلاش و مجاهدت های بیشتر گردید. اصل “انگیزش” بعنوان یکی از اصول مهم مدیریت در واقعه عاشورا مورد توجه قرار داده شده است.